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    又一个夜晚，时近零点，正在跟本地员工讨论第二天跟客户开会的材料，忽然一阵剧烈晃动，地震！大伙连滚带爬蹿下楼，看着彼此缺鞋少衣的狼狈样子，忍俊不禁。在街上一边看着本地人拖家带口满街窜，一边苦候天明，谁知道屋漏偏逢连夜雨，真的又下起雨来。

    为什么我的记忆总是跟夜晚相关？难道是夜晚的记忆特别容易打动心弦？在伊朗的征战中，我们日渐成熟、百炼成钢，变得更沉稳，更老练。许巍唱，‘理想的彼岸，也许不存在，我依然会走在这路途上’，是的，生活不够完美，但我还是要往前走。”

    “伟中”租下的办公楼靠在迪格拉广场边上，从前是一家叫做“朗讯”的美国公司的办公楼。

    “朗讯的创造力，通信的原动力”，曾经多么牛气的口号，可惜，这个世界电信通信网络的建设如火如荼，昔日风光的“朗讯”却要渐渐消失在江湖。

    假日的办公室里空空荡荡。到达后的第二天钱旦和老谢把自己在会议室里面关了一整天，分析团队面临的top问题及应对策略。

    他们在阿联酋“es电信”项目中所遇到的麻烦并不仅仅是因为老莫的刁钻，而是很典型地反映了他们在整个区域乃至整个海外遇到的共性问题。

    “top1”的共性问题：2004年以前‘伟中’在北非和中东一直处于默默耕耘阶段，业务量很小，负责售后的技术服务工程师纯粹以项目为单位板结在几个国家，一旦有新项目要交付唯一能做的就是向总部呼唤炮火，也就是要人。

    2004年公司海外市场高歌猛进，各个地区部业务量均猛然井喷，各个山头对“人”的争夺如狼似虎，使得整个技术服务体系压力巨大。

    “北非中东”软件服务部突然面临几倍于从前的业务量，总部人力资源又被各个地区部轮番拉扯，突显的最大问题就是人力资源及能力不足，缺乏弹性。

    再加上从前端销售到后端交付的资源计划匹配性差，项目签单之后要技术服务的工程人员的需求常常像是战壕里突然被扔进来一颗冒烟的手榴弹，令大家措手不及，大呼小叫。

    “top2”的共性问题：大家急着抓住机会打破海外市场既有市场格局，但是对海外客户的需求理解能力不足，导致总是在售前对客户随意承诺，售后又不能严格按承诺完成交付。

    此间客户形容伟中公司的市场销售人员是“mr.        yes”，对客户提出的一切需求都唯唯诺诺的说“yes（是）”；研发人员是“mr.        delay”，总是对销售人员已经承诺给客户的需求说“delay（延误）”，版本计划不能匹配合同承诺的交付计划；服务工程师则是“mr.        sorry”，总是因为版本延期、交付延期而在现场对客户说“sorry（对不起）”。

    不管是被两个人共识为“top1”的人力资源及能力的不足，还是“top2”的需求管理的无序，要从“本”上解决问题都需要时间，需要推动公司、地区部、子公司三层组织建立人才供应的机制，优化需求管理的流程。

    但是他们不能坐等公司的改进，如果项目失败，不会因为是公司机制的缺陷而免责一线的主管们，他们必须先拿出“quick        win（快赢）”的方案来治“标”。

    他们把区域内每个项目的计划、进度、风险、人力资源匹配、未关闭的需求及问题重新细致地梳理了一遍，列出跟踪表。

    两个人商量好由钱旦负责区域内所有交付项目的管理，当下的重点就是对着跟踪表来管人、管需求。

    办公室有五层楼，课间休息的时候，两个人走上了楼顶天台。

    老谢说：“这上面视野不错，我每天在下面坐累了就上来望望远，休息一下眼睛。”

    他伸手向天边一指：“明天我俩也休息，带你去那里玩玩。”

    钱旦顺着他手看，只见一架飞机在蔚蓝色天空中划过，天气不错，视野很好，飞机隔得很远，所以看上去仿佛静止一般，非常缓慢地划过天际。

    他纳闷地问：“去哪里玩？”

    “你别望着天上，上不了天，看那边！”

    钱旦再次顺着老谢的手指，把视线放低了一点，定睛一看，胡夫金字塔赫然出现在天地交汇之处。

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